CO_U1_EV_XXYZ Evaluación. Evidencia de aprendizaje. Contexto

PRISMA, S.A.

Primera Parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente.

El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.

Su estructura organizacional es la siguiente:

                                                  

El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados.

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.

En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo:

“Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”

“¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!”

 “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...”

“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”

“¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”

“Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”

Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”

El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo.

El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él.

La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente.

Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.

Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional.

Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.

El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.

A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo,  menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.

Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte.

Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas.

Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.

1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?

Sí, porque para que una organización pueda alcanzar metas y lograr los objetivos organizacionales debe estar formada por personas que ayudan a fortalecer el buen ambiente. Se debe alcanzar los objetivos con mínimo costo, así como de tiempo, esfuerzo y conflictos, para ello es buscar a las personas y organizaciones adecuadas. En muchas ocasiones los objetivos organizacionales y los personales entran en conflictos. Para ello se requiere aplicar el método de Comportamiento Organizacional así como administración de Recursos Humanos, así se interactuaran de forma cooperativa.

2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.

NIVEL INDIVIDUAL			Sr. Hernández	Roberto Acosta	Sofía	Andrea Suárez	Diana
		Puesto	Gerente General	Gerente de Producción	Supervisora Producción	Gerente de Ventas	Gerente Administrativo
		Edad		32 años
		género	masculino	masculino	femenino	femenino	femenino
		estado civil		soltero
		antigüedad	más de 20 años	5 años
		estudios		Ingeniero

NIVEL DE GRUPO	Gerente de Producción	Supervisoras	Costureras
Comunicación	No presta atención a los problemas que se presentan en el área de producción	ellas si se comunican	se llevan bien entre ellas tiene buena relación tanto dentro como fuera de la empresa
Conflicto	Delega la responsabilidad a las supervisoras. Responsabiliza a supervisoras de fallas mecánicas y que no interviene en que se pague tiempo extra, ausencia prolongada	actitud persecutoria del orden y limpieza hacia empleadas	Se quejan de actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna supervisora, salario inferior a convenio de trabajo temporal.

NIVEL DEL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN

Practicas de recursos humanos                 (selección de personal)

Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción.

3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso

VARIABLES DEPENDIENTES	Sr. Hernández	Roberto Acosta	Sofía	Andrea Suárez		Diana
	Gerente General	Gerente de Producción	Supervisora Producción	Gerente de Ventas	Secretaria	Gerente Administrativo	Costureras
PRODUCTIVIDAD	La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas	Ninguna	Responsable, cumple con su trabajo	apoyo en trámites y solicitudes para tener nuevas maquinas de la empresa	Persona de confianza, encargada de asuntos financieros, de personal, etc, y asiste al Gerente General e la supervisión de los demás gerentes de área	No hay registro	Son productivas
AUSENTISMO		Se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente , pero cuando llega el momento de trabajar se la pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas
ROTACION							Bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo
SATISFACCION EN EL TRABAJO	El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal.						No, salario inferior al salario recibido mientras pertenecían a convenio de trabajo personal, incertidumbre respecto a próximos contratos, no política de incentivos ni primas de producción
CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO		Delega todas las responsabilidades a las supervisoras sin ser ellas las que tienen la autoridad de decidir

4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?

La estructura organizacional está bien diseñada, se cuenta con todas las áreas y departamentos que son necesarios para que la empresa este en operación. La recomendación que le haría al Gerente General seria estos puntos:

1. El departamento de Recursos Humanos debe verificar y validar el perfil del empleado y realizar un curso de inducción por cada nueva contratación. En el curso se le proporcionara un manual organizacional, y hacerle ver la importancia de la misión, la visión y los objetivos de la empresa en que estará laborando, además se le explicaran las funciones del puesto que desempeñara.

2. A la Gerencia de Administración se le recomienda revisar los contratos laborales, buscar incentivos a los empleados productivos como son bonos por puntualidad, asistencia, producción, para evitar renuncias y la rotación de personal.

3. El Gerente de Producción debe tener liderazgo, organización, toma de decisiones, comunicación y coordinación con su personal, si no es competente sería capacitarlo y si no es cumple sería cambiarlo por otro que si cumpla los requisitos del perfil técnico.

4. Revisar las funciones de los departamentos que componen la empresa, para que cada uno de ellos se haga responsable de su área.

5. Realizar una medición por lo menos una vez al año del clima organizacional para así detectar los posibles conflictos y corregirlos a tiempo.

6. Otorgar el servicio de transporte para mejorar la disposición de las empleadas.

7. Mejorar las condiciones del lugar de trabajo.

5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de comportamiento organizacional.

Sr Hernández color verde

Roberto Acosta color amarillo

Andrea Suárez color azul

Sofía color gris

Secretaria color rosa

Costureras color azul