PRISMA, S.A.
Primera Parte
PRISMA
S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada
hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución
fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la
inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El
Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la
formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse.
Su
estructura organizacional es la siguiente:
El
trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña
grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el
propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus
empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y
formación determinados.
Normalmente,
la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales
se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los
encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema
de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de
selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las
deserciones eran frecuentes en el área de producción.
Roberto Acosta, el Gerente de
Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es
soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al renunciar el
anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la
empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había
desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes
al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó
y obtuvo la ayuda de Andrea
Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes.
En
ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto
dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de
las supervisoras, le dijo:
“Ingeniero,
tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el
pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el
tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...”
“¡Sofía!
– La interrumpió Roberto-
No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las
Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con
horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas
a cumplir con el embarque!”
“Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo
la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está
llegando al límite de calor...”
“Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen
que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente.
Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo
faltar. Me tendrías que haber avisado antes.”
“¡Lo
estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.”
“Bueno,
espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer”
Las
supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea
se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar
siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando
llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él
como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas”
El
Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin
embargo el problema era cada vez mayor de bajas voluntarias y sin previo aviso,
abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro
empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de
producción de sus empleados y en general de todo su personal.
Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria
eran de absoluta confianza para él.
La empresa era un éxito y las expectativas
a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba.
¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de
averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la
gente.
Explicó
como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa
desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto,
y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un
puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia
gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de
personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área.
Después
de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima
laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la
productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía
fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional
llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un
consultor organizacional.
Los
consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la
secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de
horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras
rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro
personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica.
El
95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho
llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres.
A
partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad.
También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy
monótono en cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de
trabajo, menor o nula rotación y mayor
responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos.
Algunas
de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y
dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas;
poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las
dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido
mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal;
incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de
salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero
el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos
ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde
trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del
sector; las costureras se
pagaban su transporte.
Algunas
empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna
de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de
continuas quejas.
Las
costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en
general”.
- ¿Consideras que
se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del
Comportamiento Organizacional? Si, no, ¿por qué?
Sí, porque para que una
organización pueda alcanzar metas y lograr los objetivos organizacionales debe
estar formada por personas que ayudan a fortalecer el buen ambiente. Se debe
alcanzar los objetivos con mínimo costo, así como de tiempo, esfuerzo y
conflictos, para ello es buscar a las personas y organizaciones adecuadas. En
muchas ocasiones los objetivos organizacionales y los personales entran en
conflictos. Para ello se requiere aplicar el método de Comportamiento
Organizacional así como administración de Recursos Humanos, así se
interactuaran de forma cooperativa.
- Identifica los
tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el
caso expuesto.
NIVEL INDIVIDUAL
|
Sr.
Hernández
|
Roberto
Acosta
|
Sofía
|
Andrea
Suárez
|
Diana
|
||
Puesto
|
Gerente General
|
Gerente
de Producción
|
Supervisora Producción
|
Gerente
de Ventas
|
Gerente
Administrativo
|
||
Edad
|
32 años
|
||||||
género
|
masculino
|
masculino
|
femenino
|
femenino
|
femenino
|
||
estado civil
|
soltero
|
||||||
antigüedad
|
más de 20 años
|
5 años
|
|||||
estudios
|
Ingeniero
|
||||||
NIVEL
DE GRUPO
|
Gerente
de Producción
|
Supervisoras
|
Costureras
|
Comunicación
|
No presta atención a los
problemas que se presentan en el área de producción
|
ellas si se comunican
|
se llevan bien entre ellas
tiene buena relación tanto dentro como fuera de la empresa
|
Conflicto
|
Delega la responsabilidad a las
supervisoras. Responsabiliza a supervisoras de fallas mecánicas y que no
interviene en que se pague tiempo extra, ausencia prolongada
|
actitud persecutoria del orden
y limpieza hacia empleadas
|
Se quejan de actitud
persecutoria del orden y limpieza de alguna supervisora, salario inferior a
convenio de trabajo temporal.
|
NIVEL DEL SISTEMA
DE ORGANIZACIÓN
|
|
Practicas de
recursos humanos
(selección de personal)
|
Normalmente, la contratación se
realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con
sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados
existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de
ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección
era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las
deserciones eran frecuentes en el área de producción.
|
3. Identifica y explica cuáles variables dependientes
del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso
VARIABLES
DEPENDIENTES
|
Sr.
Hernández
|
Roberto
Acosta
|
Sofía
|
Andrea
Suárez
|
Diana
|
||
Gerente General
|
Gerente de Producción
|
Supervisora Producción
|
Gerente de Ventas
|
Secretaria
|
Gerente Administrativo
|
Costureras
|
|
PRODUCTIVIDAD
|
La empresa era un éxito y las
expectativas a medio plazo eran positivas
|
Ninguna
|
Responsable, cumple con su
trabajo
|
apoyo en trámites y solicitudes
para tener nuevas maquinas de la empresa
|
Persona de confianza, encargada
de asuntos financieros, de personal, etc, y asiste al Gerente General e la
supervisión de los demás gerentes de área
|
No hay registro
|
Son productivas
|
AUSENTISMO
|
Se las ingenia para estar
siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente , pero
cuando llega el momento de trabajar se la pasa todo el tiempo haciendo relaciones
públicas
|
||||||
ROTACION
|
Bajas voluntarias y sin previo
aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener
asegurado otro empleo
|
||||||
SATISFACCION EN EL TRABAJO
|
El gerente estaba satisfecho
del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal.
|
No, salario inferior al salario
recibido mientras pertenecían a convenio de trabajo personal, incertidumbre
respecto a próximos contratos, no política de incentivos ni primas de
producción
|
|||||
CONDUCTA QUE SE APARTA DE LAS
NORMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
|
Delega todas las
responsabilidades a las supervisoras sin ser ellas las que tienen la
autoridad de decidir
|
4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa?
La
estructura organizacional está bien diseñada, se cuenta con todas las áreas y
departamentos que son necesarios para que la empresa este en operación. La
recomendación que le haría al Gerente General seria estos puntos:
1. El departamento de Recursos
Humanos debe verificar y validar el perfil del empleado y realizar un curso de
inducción por cada nueva contratación. En el curso se le proporcionara un
manual organizacional, y hacerle ver la importancia de la misión, la visión y
los objetivos de la empresa en que estará laborando, además se le explicaran
las funciones del puesto que desempeñara.
2. A la Gerencia de
Administración se le recomienda revisar los contratos laborales, buscar
incentivos a los empleados productivos como son bonos por puntualidad,
asistencia, producción, para evitar renuncias y la rotación de personal.
3. El Gerente de Producción
debe tener liderazgo, organización, toma de decisiones, comunicación y
coordinación con su personal, si no es competente sería capacitarlo y si no es
cumple sería cambiarlo por otro que si cumpla los requisitos del perfil técnico.
4. Revisar las funciones de
los departamentos que componen la empresa, para que cada uno de ellos se haga
responsable de su área.
5. Realizar una medición por
lo menos una vez al año del clima organizacional para así detectar los posibles
conflictos y corregirlos a tiempo.
6. Otorgar el servicio de
transporte para mejorar la disposición de las empleadas.
7. Mejorar las condiciones del
lugar de trabajo.
5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de comportamiento organizacional.
Sr Hernández color verde
Roberto Acosta color amarillo
Andrea Suárez color azul
Sofía color gris
Secretaria color rosa
Costureras color azul
